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      酒店的專業化經營-酒店經營管理系統

      飯店企業的專業化經營有兩個含義:一是指單體飯店通過細分市場形成專業化的飯店或專業化的飯店產品;二是指飯店企業集團的主營業務的專業化經營。
      對于單體飯店來說,專業化經營是克服產品雷同而導致的價格惡性競爭,通過差異化和經營特色來開拓或擴大市場,從而解決一般化飯店太多和特色化飯店太少并存的矛盾;改變一方面是飯店供大于求、另一方面是特色飯店鳳毛麟角的現象。
      對于飯店企業集團來說,專業化經營更是一個重要的大問題。無論單體飯店還是飯店企業集團,專業化經營的理論是同樣適用的。同時,企業管理的共性原則是適用于各行各業的,其中當然包括飯店業。多年來,飯店企業除了飯店管理以外,對普遍適用的管理理論不太重視。其實,無視管理理論就是一種最壞的理論。當前,飯店行業中存在著不少問題,都需要通過管理理論來找答案。因此,飯店企業一定要重視企業管理的理論研究,專業化還是多元化,這是企業面臨的一個非常簡單、非常重要而又不能回避的基本問題,也是一個非常困難的選擇,企業往往陷入哈姆雷特式的兩難境地,往往會在作出選擇以后過一段時間又進行反思。隨著經濟的不斷發展,這個問題的重要性也不斷顯現,應該說,這是關系到企業生死存亡的大問題。
      企業的興衰是客觀而嚴峻的事實,從全球《財富》500強的淘汰率來看,20世紀70年代為32%、80年代為47%、90年代高達54%,許多實行多元化原則的企業紛紛后退,排名前10位中,僅通用電氣是多元化經營的。
      20世紀60年代和70年代,多元化經營在西方曾經風行一時,80年代開始,多數企業又回到專業化的道路上,然而,也恰恰在這個時候,我國有許多企業向多元化方向發展。
      我國企業的多元化浪潮沒有取得預期效果>,據說失敗率高達90%。從披露經營情況的上市公司來看,自20世紀90年代末起,TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進入IT行業,但至今未有一家可以與IT專業企業匹敵;從2001年的公司年報來看,至今沒有一家企業從中獲得一分利潤,相反,虧損最大的達到幾十億。
      從海外來看,諾基亞是一個典型,多元經營的困境使其在20世紀90年代末痛下決心退出原來占90%的業務領域,集中精力從事手機生產,幾年后終于成為全球第一手機制造商。柯達又是一個典型,在20世紀80年代進入藥品、日用品、化工產品后,膠卷生產的核心業務受到了沖擊,企業陷入困境,直到新任董事長費舍到任后才立即退出這些領域,終于奪得膠卷行業的桂冠。有的企業本著專業化的原則將其第二主業剝離,如百事可樂公司將餐飲業務剝離出來成立百勝集團,專營肯德基、必勝客等連鎖快餐,從而使專業化程度盡可能提高。
      一些大企業,尤其是集團公司,往往比較容易傾向多元化經營,認為可以充分發揮企業的整體效應和綜合效應。有的企業本來就具有前向一體化和后向一體化的優勢,其多元化性質屬于相關多元化,內部的幾種業態可以互為用戶,形成經營鏈,實現“肥水不外流”,做到凡事不求人,對于多元化“利”的方面看得比較清楚和具體,而對于其“弊”的方面考慮不多,猶豫之中使最終的決策向多元化傾斜。同時,由于上市公司受股東及資本市場對公司增值能力的要求越來越高,當現有業務不能滿足預期的收益增長水平時,多元化經營就成為替代方案,尤其是通過公司并購,企業可以輕易地進入業務新領域。其實,進行多元化經營必須要有謹慎的權衡,必須同時具備以下三個條件。
      多元化經營的第一個條件是業務的相關性,非相關的多元化無疑是冒險。設想一下,企業在自己原有的經營領域中保持和擴大市場份額已屬艱難,而要進入與己無關的他人地盤談何容易。應該指出,這里的相關性涉及的是資源,而非產品,因為產品相關是比較常見的。多元化業務組合是以資源為基礎,而不是以產品為基礎。
      多元化經營的第二個條件是核心技術、核心能力、核心競爭力的共享性,我們不能僅僅以是否屬于相關性作為判別多元化是否合適的標準,而應該進一步研究企業核心技術、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。核心技術、核心能力、核心競爭力是多元經營不可缺少的基礎和平臺,只有使其能為各種行業共享,多元化經營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領先的光電技術開發液晶顯示器,使之應用于幾種電子產品。
      多元化經營的第三個條件是良好的成長性,韋爾奇曾說,如果在一個領域不能做到第一或第二的地位,就無法規避風險,就不要進入這個領域。海爾集團也非常明確地規定,凡進不了前三名的堅決放棄,最近就放棄了個人電腦的業務。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項目就不能上馬。
      因此,企業最要緊的事是形成核心競爭力,只有具備核心競爭力,才有可能在相關行業中選擇具有成長性的新業務,進入新領域。
      那么,什么情況是考慮多元化經營的合適時機呢,我認為有以下情況。
      當企業在主業中已經取得領先優勢、而這個業態已經供大于求、競爭加劇、利潤率明顯下降,在這種情況下,非優勢企業已無力追趕,優勢企業有條件可以實施資本轉移。
      當一種新經濟、新業態剛出現時,此時市場尚是空白,大家處于同一起跑線,競爭還未開始,在主業中已經有所成就的企業如具備條件可以搶先涉足。
      企業經營需要企業管理,企業管理需要管理理論,沒有管理的企業不可能有好的經營,不研究管理理論其實是一種最糟的理論。謹慎從事多元化經營的觀點是管理實踐的總結,應該給以重視。當然,隨著社會經濟的不斷發展,管理理論也是在不斷發展的,有關多元化經營的問題作為一個長盛不衰的熱點,還會不斷地被人關注,不斷地引起討論。從飯店業看,全球的飯店集團幾乎都是專業化經營的,同時根據市場情況實行多品牌戰略,如雅高集團有7個品牌,其中3個服務于高檔市場,4個為經濟檔或低檔飯店,以便細分市場、實行專業化經營。我國飯店集團也已經這樣做了,例如錦江之星、新亞之星。最近,我國也已經出現了主題酒店,能夠進行專業化的特色經營。另外,不少飯店已經有了會議飯店、度假飯店、商務飯店、青年旅館、全套房飯店等定位,使專業化經營得以順理順章。
      對于飯店集團來說,專業化經營是一個大課題,因為國內飯店集團幾乎沒有不是從事多元化經營的,這和跨國飯店集團是一個明顯的差別,其利弊得失非常值得我們作深入研究。





        




       

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