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      經營鞋店策略之鞋業渠道變革  

      從來福門攤位到黃龍市場,從全國各地的大小批發市場到現在的區域業務;從無序批發散賣到今天的品牌專賣店,從尷尬地擠在商場角落甚至被 拒之門外到如今各城市一流商業地段品牌旗艦店的相繼開出。今天無論是鞋業超市還是大商場都能看到溫州鞋業品牌的身影,溫州鞋業走過一 段曲折又輝煌的歷程,完成了一次又一次地營銷FromEMKT.com.cn革命,其中有許許多多的東西值得總結和思考……
      溫州鞋業自進入品牌經營時代以來,鞋業的營銷渠道模式大體經歷了四個過程:從無序批發—劃區域批發經營—專賣店經營—企業一體化 網絡營銷。而走在渠道變革前沿的品牌也獲得了長足發展,具有代表性的企業如奧康,紅蜻蜓,康奈這些溫州鞋業龍頭品牌。
      但溫州鞋業在快速擴張的同時也面臨著這樣一個難題,那就是在產品同質化嚴重以及產品與產品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小, 業務通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業在沒有認真理性科學地研究企業自身,就盲目跟風效仿領先企業的做法,從而導致二三線品牌盈 利能力普遍低下,甚至虧損,有的品牌不得不退出市場。造成這樣的局面,首先是模式同質化,容易復制,整個產業沒什么技術門檻,資本門 檻低,市場進入門檻低,新進入者學得快;其次,終端經銷商以夫妻店居多,經營水平普遍不高,品牌概念模糊,缺乏團隊合作精神,廠家、 代理商、終端零售商貌合神離,導致專賣模式容易損傷,整個行業利潤率不斷下降;再次,溫州的廠商普遍存在一個問題,產品本身不成體系 ,品類不全,產品也不配套,找不到產品的利潤中心點,品牌附加值低。
      溫州鞋業品牌基本是以二、三級市場為主,所以縣級市場以及小的地級城市終端的爭奪成了這些品牌的重點。由于地域人口少、經濟收入 相對較差、消費觀念比較保守等諸多因素,除了幾個有實力的品牌外,其他的品牌專賣店里賣雜牌比比皆是。1998年奧康鞋業首開專賣連鎖先 河,從此以后,“專賣連鎖”就開始風行于溫州鞋業界,一些大中型鞋企紛紛跟進,在當時,鞋企在終端開設專賣店的多少成為衡量其品牌實 力的一個標準。一時間,統一形象、統一價格的溫州品牌鞋專賣店如雨后春筍般在全國中小城市涌現。據了解到2001年,溫州鞋業專賣店到頂 峰時達到近3萬家,但相當一部分企業的效益卻一路滑坡。到2003年底,一些難以支撐下去的企業不堪重負,開始轉變思路。一些運作相對較為 成功的品牌專賣店,也開始進一些雜牌皮鞋業務,以期維持生計。到目前為止,這種態勢正愈演愈烈,然而,廠家不是不知道自己的品牌有效 終端專賣店普遍是這個現狀,但是,還拼命的給下面終端做門頭形象,做柜臺,鋪貨,認為先占領市場是最重要的,專賣店里賣雜牌廠家代理 商只能睜只眼閉只眼,與其專賣店倒閉還不如讓終端兼做雜牌維持生存。
      那么專賣店的經營方式是否走到盡頭了呢,筆者認為目前還不會,將來專賣店將會是單體數量減少,向“精”、“專”方向發展。在內銷 市場,能代表中國鞋業整體面貌的目前還是溫州鞋業品牌。溫州鞋以創品牌和建渠道而聞名。2001年“中國鞋都”落戶溫州。2003年,溫州三 千余家鞋革企業以近400億元的年產值,成為中國鞋業的一方霸主,占據內銷鞋業市場的半壁江山。據行業協會統計,溫州鞋在全國市場擁有專 賣店近30,000多個,在數量上占據全國同行業的7成以上的絕對優勢。因此,溫州鞋業品牌專賣店的成長與走向是中國鞋業品牌專賣趨勢的一 個縮影。
      相較于溫州鞋業品牌,全國品牌鞋專賣也存在這樣的問題:龐大的專賣網絡存在著成本高昂、管理低效的危險。渠道經營的粗放化傾向, 及某些渠道在建設過程中重數量輕質量、只看眼前忽略未來,業務網絡質量不高,單店銷量不夠理想等,造成了渠道建設的不夠穩固和企業業 績的持久動蕩。
      作為中國鞋業專賣連鎖的先行者,奧康集團在面對市場嚴峻的現實,對專賣渠道上也進行了變革,從2003年開始,奧康在專賣渠道建設上, 提出并實施了“多腿走路”的策略。開始在專賣店的經營上注入全新的思路:一方面,重點加強自營店的建設,將其比例提升到20%以上,盈利 范圍爭取達到公司業務總額的80%以上;另一方面,提升專賣營銷網絡的建設質量。以點帶面,以自營店為基點,向四周輻射,逐步形成區域壟 斷格局,帶動加盟商共同提高業績,做到“開設一個成功一個;鞏固一個,帶動一片”。另外講究戰術的選擇,“小城市開大店,大城市多開 店”,將旗下的品牌奧康、康龍、美麗佳人、以及代理的意大利品牌GEOX一起業務開大店,將市場網絡編織得盡量不留空白,爭做區域強勢品 牌。
      近幾年,溫州鞋業品牌在渠道上也有一定的變革,有的品牌逐漸自己開店,直接掌控終端。特別是紅蜻蜓,奧康在這方面更是走在前沿, 紅蜻蜓推出的“惠利瑪”鞋業超市,重在打造“惠利瑪”自主的品牌產權,在吸收紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“紅蜻 蜓童鞋”幾大品牌的同時,面向全行業吸納中高檔且有一定知名度的鞋業品牌,在整合集團自有業務渠道的同時,整合其它中型品牌鞋企的市 場。奧康集團的“奧康名品空間”鞋業超市也取的很好的效果。
      除此之外,鞋業超市的興起也意味著企業整合市場的時代開始向市場整合企業的趨勢轉變,如湖北王子鞋城以及專營中高檔鞋的金百川鞋業超 市。另外,這幾年商場重新興起,給溫州鞋業品牌提供了新的平臺,在提升品牌方面有著深遠的意義。
      當前,鞋業市場的競爭越來越趨向于渠道的競爭,專賣店、商場、鞋業超市將作為未來幾年鞋業終端分銷的主要業務渠道。在此簡單分析 一下這三種渠道的狀況,首先,作為專賣店,它的優勢在于對鞋企的品牌形象有促進作用,受眾面廣,資金回籠相對較快,信息反饋及時且有 效,而其缺點則是產品單一,品牌單一,可選擇性差,廣告投入大,終端商經營理念與方法相對落后因為夫妻店比較多,開店費用成本高。其 次,作為商場,其優勢在于投入費用少,消費者信賴程度高,而其缺點是商場進入門檻太高,零售價格高,機制不夠靈活,品牌形象不夠突出 ,資金回籠慢,對企業的管理要求高。再次,鞋業超市的優點在于市場進入快,成本低,可選擇余地大,資金回籠也快,其缺點是企業的品牌 形象有所弱化,廠家代理商相對被動命脈被他人掌握。
      渠道變革,是否要變,將如何變?任何一種營銷模式都有其一定地時效性,沒有哪家企業制定的營銷模式是一成不變的,企業惟一的確定 就是營銷環境的不確定性,傳統的營銷渠道,面對新環境,新經濟,新技術,新形勢,要及時調整營銷策略。從過去到現在到將來,渠道問題 仍舊是企業營銷的核心話題。
      By Shi
       

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